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    国际巨头如何合并重组?

    来源:Casino网       时间:2017-4-17 9:08:46      人浏览

    【导读】从全球范围看,如今多数巨无霸型钢铁企业,比如安赛乐米塔尔、新日铁住金、JFE、塔塔等,都是由2家或多家企业合并而成。这些钢铁企业在合并后是如何面对一系列复杂问题的?他们重组之后是如何进行企业管理的?如何评价合并重组的效果?

          原标题:这几个整合的关键问题,安米当年是怎么解决的?

      从全球范围看,如今多数巨无霸型钢铁企业,比如安赛乐米塔尔、新日铁住金、JFE、塔塔等,都是由2家或多家企业合并而成。这些钢铁企业在合并后是如何面对一系列复杂问题的?他们重组之后是如何进行企业管理的?如何评价合并重组的效果?

      带着这些问题,我们将专门介绍国外领先钢铁企业合并重组的经历和做法、重组效果的评估以及整个过程对我国钢铁行业的借鉴意义。今天这篇聚焦安赛乐米塔尔的重组——

      袁宇峰

      安赛乐米塔尔(ArcelorMittal)由安赛乐集团(Arcelor S.A)和米塔尔钢铁公司(Mittal Steel)于2006年6月合并成立,合并后一直是全球最大的钢铁企业。2016年,安赛乐米塔尔(简称“安米”)粗钢产量达到9080万吨。截至2015年12月31日,安赛乐米塔尔有20.94万名雇员,分布于全球60个国家和地区,在四大洲19个国家拥有54家综合和小型钢铁生产厂,粗钢产能约1.14亿吨。

      整合前的安赛乐和米塔尔在地理位置和市场实力上都具有显著的互补性——米塔尔的垂直整合业务的模式与安赛乐更多地集中于下游产业形成了鲜明对比。安赛乐米塔尔是这两家具有互补性和多种能力公司的重组整合,在战略上由增长目标来推动,目的是将两个具有互补性和多种能力的企业联合起来,创建一个更加完整的实体。

      两个如此巨大的实体之间的整合总是充满困难的。从整合后的经营表现来看,安赛乐米塔尔的整合不能说是成功的。但从整合的几个关键问题来看,安赛乐米塔尔的案例无论成败都是值得我们分析的。尤其在当前我国钢铁行业进入强强联合的整合期后,安赛乐米塔尔的经验将为我国钢铁企业的整合提供借鉴。

      如何构建新的组织和整合团队?

      ■在安赛乐和米塔尔两公司之间平均分配人员名额

      安赛乐米塔尔将每个团队人员在安赛乐和米塔尔两个公司之间平均分配,例如,新的集团管理委员会有6名成员,就由每个公司各出3名;整合办公室由10~12名成员组成,也是由两个公司平均分配。

      ■明确工作职责

      首席执行官和集团管委会实际上就是整合委员会,他们是提出预期目标的人,他们决定应该采取何种行动,以及以何种速度行动,拟定核心原则和行动指南,以及每周的行动计划。

      整合办公室是管委会的一个办事机构,它必须取得各大业务单元经理们的信任,必须使经理们感到,他们可以从整合办公室获得充分的帮助和支持。整合办公室的负责人这一职位要求对业务有深入透彻 的了解,必须具有协作精神,同时,还必须具有一定程度的流程导向能力,如管理每周一次的行动周期和获得所有的委托授权。例如,安赛尔米塔尔曾对财务评估计划中可能产生的各种变化展开激烈的辩论。整合办公室负责人必须了解这些问题。

      ■专业的人做专业的事

      组建任务团队时,所有团队的员工都是由来自业务单元或有很强的业务单元工作背景的人员组成,领导这些团队的人来自各个业务单元。例如,商业整合的事务由商业业务单元来处理;技术标杆管理的事务则由运营专家来处理。最关键的一点是,这些任务团队的运营井非独立于业务运营之外。

      值得注意的是,2015年安赛乐米塔尔对公司管理结构进行了重大改变,在安赛乐米塔尔成立后为确保平稳融合的集团管理委员会从2016年1月1日起被一个新的更有效的灵活机构——CEO办公室所取代。

      CEO办公室由CEO与CFO组成,负责公司重大管理职责。由公司CEO办公室直接与工作涵盖关键区域和公司关键职能的7名高级执行官员组成的团队共同工作、决策,在新机制下及时应对市场变化和做出决策。

      另外,安赛乐米塔尔还设立了7名高级官员,高级执行副总裁兼非洲和独联体业务CEO;负责公司战略部门、研发的首席技术官兼全球汽车钢业务执行副总裁;执行副总裁兼北美扁平材CEO;执行副总裁兼人力资源CEO;执行副总裁兼安赛乐米塔尔南美长材CEO;执行副总裁兼欧洲扁平材CEO;执行副总裁兼采矿业CEO。

      如何实现整合的速度目标?

      ■确定目标

      在安赛乐米塔尔的合并过程中,最高管理层从一开始就确立了3个清晰的目标:第一,实现有效而快速的整合——合理配置人员,产生协同效益,建立适当的组织;第二,管理日常业务,保证其正常运行;第三,推动持续增长。

      ■达成一致

      在合并开始时,安赛乐米塔尔的目标是在6个月内完成正式的整合。因此,就整合办公室的任务、整合过程的基本特性(包括如何决策)以及可能需要什么样的问题解决机制等迅速达成一致就显得至关重要。

      ■评估合并效果以1周为周期

      在安赛乐米塔尔的合并中,评估周期是以周为单位。集团管委会每周一召集一次会议,中层管理团队组成的整合办公室每周三召开一次会议。

      通过这种会议,公司可以在每周的中间阶段评估20~25个分散执行任务的团队的工作进展情况,了解在工作中遇到了哪些障碍,并将其带到几天后召开的管委会会议上,从而做出决策。这极大地加快了安赛乐米塔尔内部在沟通、解决问题上的速度。

      如何整合管理能力?

      ■体现平等、制衡和优势元素

      从董事会、集团管理董事会及管理委员会成员的任命上可凸显米塔尔与安赛乐在整合中的平等、制衡和优势元素。

      安赛乐米塔尔董事会共有18名成员,其中安赛乐和米塔尔代表各占6席,股东和员工代表各占3席。安赛乐米塔尔集团管理董事会共有6名成员,安赛乐和米塔尔各占3席。安赛乐-米塔尔管理委员会共有24名成员,其中安赛乐和米塔尔各占12席。

      值得一提的是,管理委员会中有2名“平起平坐”的集团人力资源主管,其中安赛乐和米塔尔各占1席,一方面利于对员工进行管理,另一方面也利于双方在人力资源管理上进行制衡。

      同时,管理委员会的任命也体现了安赛乐和米塔尔各自的优势。例如,安赛乐代表负责钢材解决方案与服务、汽车板、不锈钢、欧洲扁平材等业务,米塔尔代表负责金融、并购、商业协调、管材业务及南非、亚洲、独联体、美国等区域的业务。

      ■“知识管理计划”

      利用米塔尔的“知识管理计划”,安赛乐米塔尔旗下所有的工厂开展对标活动,有相似产品或工艺特性的生产单元进行“结对”,系统地共享或快速移植最佳实践。例如,安赛乐米塔尔北美管材厂的经验应用于罗马尼亚和阿尔及利亚生产单元;安赛乐米塔尔旗下的加拿大的Dofasco、比利时的Gent和美国的Burns Harbor组建跨公司团队,共同致力于向汽车工业提供产品。

      如何整合技术能力?

      ■成立14个涵盖工艺和产品研发全部范畴的工作小组

      研发特别工作组成立了14个工作小组,由1名米塔尔钢铁研究人员和1名安赛乐研究人员共同领导,以利于将两家的研发能力整合在一起。这14个工作小组涵盖了工艺和产品研发的全部范畴。

      ■确定约20个“速效方案”,在业务单元之间相互移植关键技术

      研发特别工作组确定了约20个“速效方案”,在欧洲和美国的业务单元之间相互移植关键技术,使这两个区域扩大了高级汽车板的供应范围。

      如何整合营销采购体系?

      将米塔尔和安赛乐各自的营销组织整合成一个新的营销组织,统一对外提供营销服务。贸易及国际销售整合到了安赛乐米塔尔国际公司,安赛乐米塔尔国际公司在4个区域中心运营统一的销售网络。到2006年第四季度,与合并有关的协同效益达到2.69亿美元,主要通过营销及贸易实现。

      例如,统一调配巴西(原属于安赛乐)和墨西哥(原属于米塔尔钢铁公司)的板坯;成立统一的长材贸易机构,统一产品价格和提供更好的服务;改变物流,组织离用户最近的生产厂向用户供货。

      此外,安赛乐米塔尔统一了采购机构,以降低采购成本。安赛乐米塔尔内部采购的增多,为安赛乐米塔尔带来了可观的收益。例如,安赛乐米塔尔钢材解决方案及服务中心之前从第三方采购原料,整合后转为从安赛乐米塔尔的东欧厂采购原料。

      如何制定实现协同效益的行动计划?

      合并之初,安赛乐米塔尔由上而下地提出了一个数额为16亿美元的协同效益目标。任务团队的职责首先是自下而上地对这一目标数额进行验证,然后向管理层提出如何才能实现这些协同效益。

      随着合并的进展,安赛乐米塔尔要求各业务单元自行承担协同效益责任,并制订实现协同效益的行动计划。公司根据这些行动计划、详细措施、时间表和关键绩效指标,来跟踪效益目标的实现情况。

      例如,在1个月内,安赛乐米塔尔进一步完善了16亿美元的协同效益目标,将其划分为4个主要部分——采购、销售、运营和其他各项,并将各部分指标分配给各个业务单元和任务团队。每个任务团队有大约5周时间来确认目标数额的合理性,并提出它们的行动计划。

      在某些情况下,安赛乐米塔尔发现产生协同效益的余地比先前预想得更大。安赛乐米塔尔起初预计16亿美元的协同效益将在2009年中期实现,但是,到2008年第四季度末,其实现的协同效益额已经超过了15亿美元。

      如何实现文化融合?

      理解和拒绝同样重要:对于安赛乐米塔尔而言,关键的品质是文化的开放性、理解别人的能力以及了解人们怎样才能相互协调的能力。但是,拒绝接受任意变更、坚持执行规定进度和组织的关键目标同样也非常重要。

      米塔尔和安赛乐两个集团原来的历史各自不同,在企业文化上差异很大。合并的好处之一就是,两个参与合并的实体同质化程度越低,学习新的观念、融合现有思想、获得全新视角的机会就越大。

      安赛乐米塔尔的方法是汲取两个集团最优秀的基因,用于创建新实体的基因,逐步创建一种融合了两个实体精华的共有企业文化。安赛乐米塔尔的这种愿景既具有米塔尔的基因特点(采用稳扎稳打、注重长期性、循序渐进的方法等),又具有安赛乐的某些基因特点(对健康和安全、质量的高要求)。

      如何与利益相关方(员工)沟通?

      ■通过媒体向员工传达企业信息

      在早期阶段,集团管委会的成员要到企业运营的所有主要城市和现场去访问,与当地的管理层和员工进行会谈。一般来说,在访问期间还会接受媒体采访,以提供机会通过新闻报道将企业的信息传达到企业外部。

      安赛乐米塔尔曾于2007年3月在布鲁塞尔组织了一次媒体日活动,介绍了此次合并的情况和结果,并邀请记者到安赛乐米塔尔下属不同的企业去参观并亲自考察这一进程。

      ■迅速创建一个面向市场的单一企业形象

      在安赛乐米塔尔整合阶段,商业任务团队的一个关键目标是迅速创建一个面向市场的单一企业形象,而不是提出两个相互分离的价值主张。在整合开始的两个半季度后,即建立了新的品牌和新的组织。除了实现协同效益以外,安赛乐米塔尔还要求这些任务团队建立适当的组织,以这种方式与用户沟通,并要求在前3个月结束后提交取得的成果。

      ■具体化、有针对性的企业内部沟通

      安赛乐米塔尔的合并最大的挑战之一是让一线经理们参与进来,并说服各运营团队支持合并,这相当耗费时间。为此,在合并之初,安赛乐米塔尔专门建立了网站并推出了网络电视。

      就沟通而言,当在整个组织内逐级传达信息时,应注重传达具体化、有针对性的信息而不是一般化的信息。在合并初期,每个人都不可避免地想知道合并过程会对自己产生什么影响,不确定性相当高。经理们需要向每位员工传达精心组织的、有关合并的重要意义和公司今后发展方向的信息。这些信息的传达应该非常明确清晰,而且刻不容缓。

          转载来源:搜狐财经

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